只有流程相关部门共同努力，营造流程的氛围并将流程文化植根在日常的工作过程中，流程文化才能在企业生根发芽，最后枝繁叶茂。
2007年6月，医药企业Q公司邀请BPM解决方案供应商一起参加在Q公司的大会议室举行的“Q公司BPM实施应用一周年总结暨表彰大会”。项目团队成员身著印有“BPM一周年”字样的蓝色T恤，个个精神抖擞像是过节一样。
一年多之前的2006年4月，也是这个会议室，Q公司常务副总亲自挂帅的BPM项目启动会隆重而严肃地召开了。启动会上公布了项目任务书、签订了项目公约，正式全面拉开了Q公司第一期BPM项目的帷幕。
按照供应商提供的最佳实践路线图和BPM特有的方法论，Q公司BPM实施应用从项目管理和流程管理的角度，分别经历了三个阶段和五个步骤。三个阶段分别是项目计划阶段、实施阶段以及项目完成阶段；五个步骤包括确定流程目标、流程梳理、流程原型、流程实施以及流程评估与优化，如图1所示。
BPM的实施应用作为Q公司的业务信息化项目，具有多重的特点。从业务信息化项目的角度，要求项目应该作为“一把手”工程来管理；从解决问题的角度，需要最熟悉业务的业务部门来主导；从利用信息技术的角度，更需要IT的支持与帮助。从流程业务模式的转变来说，即从手工向自动化，也是一种新的流程文化的建设。
BPM项目一方面面临解决Q公司目前公司管理过程中日益凸现的流程问题；另一方面BPM项目作为企业将来实施应用ERP项目的基础。BPM项目具有信息化与运营双重战略性，与CRM、财务管理系统等信息项目成功建设有一定的相似之处，但更多的还体现在重视程度、项目管理、内部沟通以及企业文化等方面。
归纳起来，BPM实施与应用从细节之处入手，真正做到了BPM项目作为“一把手”工程并全程参与、在项目管理的过程中阶段清晰以及阶段目标明确、流程的实施与应用做到最熟悉业务的业务部门来主导、沟通的形式与渠道多样化带来了沟通的“无极限”并配合适当的奖励措施、同时也改变了传统的IT职能，建立以流程为导向的企业文化等方面展示了BPM项目成功实施与应用的五大亮点。
亮点一
做真正的“一把手”工程
BPM自动化系统代替手工操作，导致某些做法或流程必将被新的流程所取代，最终也反应在各部门掌握资源的重新分配，原来有意或无意掩盖的问题，都会在流程执行可视化的过程中一览无遗。这些习惯与利益的触动必将导致各种干扰和阴力，这里如果没有高层领导的支持，流程的实施与应用就会无法推行。
为了避免以总经理为头组成的空框架的假“一把手”工程，BPM在项目选型的初期就由担任财务总监的常务副总牵头，同时也是由他担任项目指导委员的头会负责BPM的实施与应用，这样确保了专人专职，也保持了BPM项目管理工作的连续性，真正将BPM项目做成为“一把手”工程。
常务副总不管多忙，BPM项目会议场场必到。而且亲自参与项目的每一个重要环节，与项目组成员一起讨论问题，全力提供并协调人、财、物等各项目资源。
依据BPM系统的特点，常务副总亲自从IT、财务、销售、生产等部门抽取业务骨干，并任命IT经理担任项目经理与BPM供应商一起共同组建一对一帮扶对象的组织结构图如图2。确保项目团队既有业务骨干，也有技术专家，相互补充，达到共同推动实施与应用的效果。
BPM作为“一把手”工程，主要表现在两个方面，首先BPM项目在企业发展过程中所展示出的战略意义，它是企业的大事；其次，企业在实施BPM项目的过程中，部门与部门之间是一种平衡关系，项目进行过程涉及到的部门和人员对于项目的一种支持程度，更多地反应在企业的一种管理机制和体制。
“一把手”工程并非一定要一把手事必躬亲参与到项目的每一个细节，企业只有将项目从战略层次上去规划、从全局角度去管理项目，才能做到真正意义上的“一把手”工程。
亮点二
流程主干清晰
面对从销售、市场、研发、生产、行政、财务等部门整理汇总的100多个流程，BPM项目管理团队一时不知如何入手。从价值链的角度分析，是先实施来自销售等部门的主要业务流程，还是行政等部门的辅助业务流程；还是说从流程涉及部门的复杂程度入手，先易后难等等。
BPM团队一起从细节着手，将流程结合BPM系统细分成若干个指标，如每月使用量、流程的价值、是否已经有了相关的流程文件和制度、与网络技术的匹配程度、领导的关心程度等多个指标进行优先级评估，然后再将所有的流程进行评估汇总，图3所示为Q公司在进行业务流程优先级评估的范例。
最后确定选择市场推广活动申请流程等5个在优先级评估中得分最高的流程作为BPM的第一期，同时将来自行政的离职清算等8个流程作为第二期的分阶段实施的方法。
确定了分阶段的实施方法之后，BPM项目团队依据公司管理过程中凸现出的流程问题现状，结合BPM系统的特点，从企业管理与BPM实现手段及技术两个角度制定BPM要实现的目标。
从管理的角度来讲，BPM项目首先要做到流程主干清晰、脉络完整，能够做到跨地域空间的流程审批与监控;同时通过简化表单、做到快速反应，从而提高流程运行的效率，最终实现为企业内外部客户创造价值。
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