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307医院宋博强:学科建设加速话语权提升

发布时间:2014.09.01 16:51      来源:赛迪网-中国信息化周报     作者:张苗苗

北京的三甲医院汇聚着全国尽一半的优质医疗资源,各地的患者不远万里来到北京,希望得到更好的救治。在京内各大三甲医院的门诊楼里,患者往来穿梭,络绎不绝。老北京人都知道,住在城东看病首选北京协和医院,住在城西则首选解放军301医院(以下简称301医院),而在北京的西南城区,坐落着这样一所现代化三甲医院,她与301医院一样同属于解放军医院序列,为京西南的百姓常年提供着优质的医疗服务,这就是解放军307医院(以下简称307医院)。307医院是军事医学科学院附属医院,创建于1957年,是一所医疗、教学、科研相结合的三级甲等综合医院,现设置专业科室45个,展开床位1600余张。307医院具有鲜明的医疗特色,创建和发展了一批重点特色品牌学科,拥有两个全军医学专科研究所,四个全军医学专科中心,其中全军造血干细胞研究所为亚洲规模最大的造血干细胞移植中心,走进307医院门诊大楼,你会发现,宽敞明亮的大厅里,患者往来有序,导诊专业亲和。作为一名患者所需要经历的预约、挂号、取号、候诊、问诊、缴费、化验、取药等所有流程都那样的便捷有序,这其中离不开多年来307医院对于信息化的持续推进与投入。作为直接的技术支撑部门,信息中心的作用在全院职工与患者满意的表情上得到肯定。宋博强,作为307医院信息中心的主任,多年来工作在医院信息化建设的一线岗位上,为307医院的全院数字化建设付出了很多。初次与之见面,我们约在了一次社会化工具的营销推广课上。起初我并未想到作为信息主管的他会对这一类培训感兴趣。与之交谈过后,我发现,他对专业知识的储备很扎实,眼界开阔,思维敏捷,讲话条理有序,是一位知识型的信息主管,同时低调、沉稳、内敛、温和。他对我说,曾经他当过老师,深知多方面汲取知识的重要性,目前作为信息主管的他对于新应用的渴求一直很强烈,不会放过任何学习的机会。利用培训开始前的一个小时,我们开始了访谈。宋博强坐在我对面的,身穿皮衣夹克,人显得很精神。落座后,我发现他拿出了记事本,非常谦和的回答我的提问,时不时的低头看下他的本子,手握笔杆随意的在纸上画些什么。这一细节让我感觉到他与其他信息主管的不同,也许多年的教学科研经历已经造就了宋博强笔纸不离手的习惯,多年教书育人的岁月让他浑身散发着书卷气,声音低沉富有磁性,语速语调平稳,没有高声的宣讲,没有夸张的动作,就这样平静婉转,但又那样的深刻专业。

务实的数字化医院建设

医院信息化的建设始于上个世纪90年代末期,随着收费系统的建立,全国上下拉开了数字化医院建设的序幕。伴随着新医改的逐步深入,HIS 、PACS、LIS系统的改造升级在各大医院逐步深入开展起来,各种特色应用层出不穷,掀起了数字化医院建设的新一轮热潮。

中国信息化周报:请您介绍下,307医院信息化建设的总体状况?

宋博强:北京目前的三甲医院大概有70家,信息化建设大部分起步都在2000年左右。307医院起步较早,在1998、1999年就开始建立了全院的HIS系统,基本的收费、药品系统都已具备。2003-2004年期间,医院陆续开始对系统做功能拓展,上线了放射科PACS系统、检验科LIS系统。2008-2009年期间进入到第三阶段,医院信息化建设向临床深入,例如上线了全院级PACS系统和LIS系统,上线了电子病历、手麻系统、移动护理、输血系统等,这个阶段专科化趋势明显。2012-2013年期间,在三甲医院这个层面,可以说医院自身内部的系统已经基本成熟稳定了,现阶段重点做的就是区域化,比如北京地区医改工作会上都在推医联体,虽说之前好多年也在提医联体的概念,但是今年的政策导向更加清晰,开始在政府主管部门主导下推进。医联体的目标是一家三甲医院联合两家二级医院再联合周边的社区医院共同形成医疗协作联合体,目的是希望通过医联体来实现病人就诊的合理分流。

中国信息化周报:医院的信息化建设离不开信息中心的努力与创新,您的贡献不容忽视,请问您是什么时候进入医疗信息化领域的,有什么样的机缘巧合?

宋博强:我毕业于第四军医大学,之前在北京军医学院网络中心任职当老师,一直在这个行业里做。2004年,307医院整体搬迁新建,我被调了过来。院区迁址新建前后一共分为4期,每期都是5W多平米,我作为第一批进入到新院区建设的信息中心员工,参与了整个医院信息化的全部新建过程,从整个楼宇间的弱电,全院的信息系统建设,从工程师开始做起,2008年正式任职信息中心的主任。

中国信息化周报:院区整体搬迁重建,意味着信息系统化整为零,一切从头来做。这个过程中,一定不会一帆风顺。请问在307医院的信息系统整体重建、功能扩展的过程中,遇到了哪些困难?怎样攻克的?

宋博强:其实我觉得做医院信息系统无论新建还是升级重建挑战都是无处不在的。首先最初的困难是来自于业务上,因为我刚开始是从院校到医院,缺乏临床上的经验积累,都是自身从项目上去摸索、去学习,过程艰辛;其次,组织各个系统的上线也是一种挑战,因为涉及到全院的协调。例如2004-2005年期间,我院上线一套新HIS系统,院长每天站在门诊大厅给各个科室领导开会,对于我来说就是批斗会,科室提要求,我们来改。一年下来,信息中心几乎每天加班到深夜。有过这样一种经历,实际上对信息中心的所有成员都是一个很好的历练。让信息中心对于后续的项目无论是测试、组织、上线都可以很熟练的进行,对未知的问题也可以做到提前预判,对项目全程的组织协调,经验都已经很成熟了。

这几年,三甲医院的信息化建设从无到有的建设基本结束了,目前的主要挑战是如何把现有的系统做的更好、更精细。作为信息中心主任来说,要做出特色,着实不易。因为国内现有产品的成熟度与你想要进一步精细化管理的需求并不匹配,真正贴近临床一线深入应用的产品还是很欠缺的。

针对这一现状,我们调整了IT策略。打破以往纯粹依靠公司,配合实施,单纯采购的局面,转变为与厂商联合研发,共同深入。一个项目的上马,首先由我们自己来提需求做设计,厂商做技术支持,通过这种手段来共同打造一些更符合我们自身业务需求的产品。然而这样一来,无形中增大了我们的压力。从简单的二传手转变为项目的主导者,要出方案,全程进入到产品的设计开发过程中。这种压力的根源不是别的,其实是来自于人才。因为医院体制的原因,很难留住人才。缺乏人才的稳定与延续,这给后续工作造成很大难度。

中国信息化周报:据我所知,经过多年的建设,307医院信息化已经具备了一定的规模。在这样一个HIT应用百花齐放的时期,请问307医院有哪些特色应用?项目技术上具备哪些优势?

宋博强:因为这么多年来,我们医院走的是一条比较务实的道路,信息化建设也是讲求实效。提到建设特色,可以总结为以下几点:第一,我们对各个系统流程的整合、功能的优化是持续在做,尽量做到细致、扎实、实用。第二,医院的关键系统都是由我们自行维护。后续自我完善,可以基本不依靠厂商,好处是可以及时响应我们的管理理念。比如医院在做等级评审的时候,控制床位,禁止收容。我们就短时间内对医院所有科室的床位做了限制,在系统内做了提示,从临床安全角度来讲,我们还对抗生素、手术、输血等系统做了分级管理。这些都是国家卫生部的专项政策明确要求的,我们把这些要求迅速利用信息技术落实到了系统中,并且在系统中加以提示、限制,在流程中加以体现,使得很多政策在实践过程中得到有效的落实、很好的把控。这就体现了我们的理念,即信息化紧贴管理的需求,紧跟管理的脚步,为管理与临床两条线提供服务。

第三,也就是近两年,信息中心与专业的临床科室还有厂商一起,摸索做一些定制化产品研发的尝试。比如呼吸内科的重症ICU系统,就非常符合我们现有科室对系统的需要,这一系统比市场上同类产品比更贴近临床需要,得到了科室的认可。再比如我们乳腺内科移动查房的产品,通过这一应用,医生可以追踪乳腺病人患者最重要的影像学检查结果,支持在移动端对比历次影像检查结果,方便及时对病情做出判断。这项功能看似很小,实则非常实用。这也体现了信息化建设在细节中对需求做了很好的把握。

团队建设要建立长效机制

医院信息中心不同于厂商公司,可以提供高薪与奖励。往往造成“铁打的医院,流水的HIT工程师”的局面。这给医院信息主管造成很大困扰,培养人才流程长,有经验的成手留不住,往往是目前所有信息中心主任都面临的一大难题。如何留住人才,值得医院信息中心主任好好的思考。

中国信息化周报:刚刚您提到了团队建设问题,据我所知,目前医院信息中心人员流动大是所有主任都比较困扰的问题,请问307医院目前信息中心的人才队伍建设情况怎样?组织机构分哪些层次?

宋博强:目前信息中心一共有20多人,职能分配分几块,一块负责医院的软硬件维护;

一块负责统计,因为各家医院必须向主管单位提交各类报表,还有院内的各类报表的统计;一块负责图书资料,307医院并不是单纯的医疗机构,还承担着相关的医疗教学与科研任务,所以图书资料的任务都交由信息中心负责;最后一块负责远程,目前307医院还承担着很多远程医疗、会诊的任务,远程医疗设备的准备、调试、保证系统的正常运行都落在了信息中心的肩上。现在我院病床一共有1千多张,属于适中规模。各家医院医院会根据各自的实际条件,对信息中心的队伍进行调配。就我们医院来说,目前医院发展受限的原因就是编制问题,医院职工一共有2千多人,目前医院采取的还是军人为骨干,主要人员采用聘任制的管理模式。

中国信息化周报:人才的流失,在团队建设上一定给您带来了很多困扰,这也是很多医院信息主管不得不面对的管理上的挑战,通过您多年来的经历与尝试,有哪些好的管理上的经验与大家分享?

宋博强:在控制优秀人才流失这方面,我们的确做了很多尝试,但是在医院这种体制里,可以说总体也不是很成功,所以谈不上什么成功经验,我只是简单介绍下我们曾经的做法吧。起初,在HIS系统开发的过程中,我们的工程师流动性很大。我们就采取引进优秀人才的方式,去相应的HIS厂商那里去挖人,待遇走院里的特殊政策。引入的这些人在实际工作中发挥了骨干作用,后来因为没法建立长效机制,待遇薪酬不具备推广性,造成了只能是特殊时期的特殊办法,无法复制和推广;后来,面对日益增长的硬件终端,对将近上万台硬件设备的运维管理给IT人员造成很大压力。很多成熟的工程师又不愿意去做这些简单的硬件维护工作,后来我们决定采取特设岗位的办法,把这块工作外包了出去,这种方法现在也在沿用。前期效果还行,但是后期我们发现由于是外包公司推荐的人员素质能力较低,又缺少激励机制,员工干了三五年,也就只能解决最基本的问题,没有任何成长空间,没有达到我们返聘进院里的预期,所以还得后续再总结一下。到了第三阶段,就是我们信息中心的核心骨干的管理探索。这些人从部门建立开始干了10多年,大概有7、8位,这些人能力提升很大,但是待遇却没有很好的提升,造成了中间层的积极性不高。当时为了解决这个问题,我申请在IT队伍里设置一些岗位,比如软件、运维、开发组的组长,每个岗位上建立津贴,去激励他们。但是在实施过程中也遇到了挑战,我们希望是竞争去上岗,上岗的人员可以在岗位上履行自己的职责,然而在实践过程中,薪酬上是分出层次了,但有的人还会觉得不公平,增加了管理成本与复杂度,正面影响略好与负面影响,没有想象中的那么有效。

再有,就是对于应届毕业生的培养。让他们自我成长,周期一般需要2、3年。后来我建立了培训制度,对他们进行强化训练。通过6-8周的整体培训,然后再由各个专业口的工程师进行定向培训,这样一来,应届生成长较快,比自我成长有效的多。这种方式可以缓解人员断层的问题。总之,到目前为止,我做了很多尝试,都是解决了眼前面临的问题,但还会出现一些新的问题,也许这就是管理学上的命题,没有什么是一劳永逸的。

话语权提升要靠学科建设

医院信息中心在医院的地位与专业的科室比较起来,相对靠后。随着新医改的持续推进,医院将信息化建设的重要性有了明显的提升,但相对有限。在权利与义务不相匹配的情况下,快速提高自身影响力成了所有医院信息主管不得不面对的使命。

中国信息化周报:信息主管作为一个管理岗位,近年来在单位的组织架构下越来越受重视。请您从管理层面上谈一谈,作为医院信息主管面临了哪些挑战?

宋博强:可以说,信息部门在医院话语权较弱,想要工作做得更好就要努力提高自身的话语权。可是如何增强自己的话语权呢?我觉得唯一的可行途径就是把自己的部门当成一个专业学科去建设,全面发展部门各方面的专业能力。只有按照学科的方向去发展,你的话语权才能增强,才会摒弃掉传统意义上你在其他科室眼中仅是服务保障部门的初级印象。那么什么是学科建立呢?概念就是要做科研,要有文章,本身部门的负责人在在本领域内要有话语权,有学术任职、学术活动,可以申请到各类课题基金等等,这才是一个部门建立学科制的发展过程。近几年,我也在做这方面的尝试,也做了些工作。比如,众所周知,1998年“军卫一号”开始建立并推广,这是一个很成功的系统。但是10多年后,新的业务需求推动它必须做功能升级。2010年开始,军队提出了新目标,要研发新一代的军队医院信息系统,要对原有的军队医院信息系统进行全面升级。在这个过程中,我积极参与,有幸成为了全军研发新一代军队医院信息系统总体研发组成员。可以有机会站在军队医院信息系统项目的顶层,参与整体的系统设计工作。2011年我又参与了军队医院的等级医院评审标准的制定与评审工作,作为标准起草专家组成员,我先后执笔起草了医学装备与医学信息两个专业的相关标准。后来,这些标准作为军标被正式颁布了。为了使本轮等级医院评审做到科学规范有序,我开发了三套软件去支撑等级医院评审工作,这些软件在包括武警系统在内的所有军队参评医院上线使用,运行下来评价很好。同时我还争取到了一些国家级的课题,其中包括国家的科技支撑计划,军队的重大专项等。总体来说,所有的努力都是在试图通过学科层面建设我们的团队,让我们的团队走的更好,走的更快。这些工作目前可以说也只是刚开始,我深切的感觉到任重而道远,因为任何一个专业学科的建立都不是一蹴而就的,仅靠个人能力是远不能达到的。不能说这一想法一定会成功,至少我觉得,这个应该是我们医院信息主管应该共同努力的方向。

中国信息化周报:从云平台、大数据、社会化网络到近年来区域平台的建设,可以说很多新技术都在一直影响着医院信息化的建设。据您所知,目前我国的区域平台建设的整体情况是怎样的?您对区域平台的建设推进有哪些看法与建议?

宋博强:依我看来,目前总体来说区域平台对于医院来说,只是参与者,区域平台项目一般都是政府部门推动建设。去年我参加了卫计委组织的北大医疗CIO班,一共40多人,其中一半以上都是各个省级卫生局信息中心的主任。通过他们分享的各省区域平台的规划、现状,我感觉有以下几点,国家政策的推动力度很大,提供的资金支持较前几年增长很多,但是由于各个地区差异性很大,推行还是存在很多困难的。其中包括整体架构、资金投放、技术互联互通、运行效能、目标定位、标准化的验收等方面。有些是花了钱但是没有起到很好的效果,这取决于各个地方基础条件及对区域平台功能定位的差异。

卫计委也注意到这些问题,也在做一些工作。据我所知,目前卫计委已经选取了两到三个试验区,参照卫计委的功能性规划做相关的示范验收,效果不错。比如像上海的闸北区等。这项工作持续坚持下去,我觉得对各个省的区域平台建设会有很好的规范与推动作用。另一个卫计委在推行的标准化验收也就是对各个医院内部系统互联互通的评级验收。这两件事能够继续坚持执行下去,我觉得将会成为推动区域平台建设的有力推手。总的来说,区域平台建设是个循序渐进、逐步加强的过程,机制保障、政策支持、主管部门引导多方努力才有可能对其有很好的促进。

【CIO素描】宋博强,解放军307医院信息中心主任,博士。目前在北京大学数字中国研究院智慧医疗与数字家庭中心担任副主任职位,博士后在读。

任职期间先后完成了医院HIS、PACS、LIS、输血科管理软件、合理用药软件、配液中心软件、手术麻醉/ICU系统、病理系统等建设任务。负责完成了医院20万平米楼宇弱电和消防系统的相关准备工作,包括制定方案、上报预算、项目组织实施、验收。承担并参与“面向国家自然灾害和突发公共事件的应急医疗救治指挥体系关键技术研究及应用示范(国家科技支撑计划项目,编号2010BAH57B03)子课题一项,应急血液保障管理平台建设”等多项国家级专项研究课题。发表过各类论文14篇,其中SCI刊物6篇、国际核心刊物2篇。

【CIO言论】只有把信息中心当做专业临床学科来建立,才是提高医院信息主管话语权的唯一途径。

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