ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
一、ERP应用的基本条件
ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购与库存管理、销售执行计划、财务与成本管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。因此，ERP的应用是一项庞大而复杂的工程，企业必须具备相应条件才有可行性。
有企业发展的实际需求。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段中企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，如生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。
有企业管理者的坚定决心。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资是一笔不小的投入。ERP又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。
同时，ERP也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，且也是ERP系统的主要用户。
因此，ERP不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。ERP在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。
前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施的ERP的阻力相对较小;而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是ERP应用的前提。
有企业业务流程重组(BPR)的基础。BPR的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。
企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。
这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。
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