在本文中我将信息化的实施主体——企业，简称“甲方”；将提供信息化管理咨询与实施专业服务的咨询顾问（或公司）称之为“乙方”，以企业信息化的ERP系统实施为例，就开展信息化工作的准备、实施、应用这三个主要阶段来进行探讨。
一、准备阶段
甲方：如何做好企业信息化的准备工作？
`1、重视基础管理工作，从管理制度、业务流程、数据整理规范化做起。甚至可以借鉴全面质量管理ISO认证，扎扎实实的落实。因为在实践中我们体会到如果企业尚无可靠的管理制度将无法建立有效的企业业务模型，流程优化也无法落实，企业信息化将难以成功，所以基础管理的规范是目前制约我国信息化项目成败的重要因素。
2、从员工的培训等激励机制做起，转变员工（主要是中、高层领导）的思想观念，清除阻碍信息化实施的思想障碍，形成内部可行的监督与保障体系做到以下三化：
分工明确化：分工落实到岗位、管理层次清晰、能够描述职责细节、责权利明确。
业务流程规范化：PDCA（计划、执行、检查、改进）环节齐备、流程连续、流程中岗位明确。
信息表格化：记录工作内容、表格式记录、统计分析工作记录等。
3、积极邀请咨询顾问（有实力专业咨询公司）参与，协助做好信息化的规划工作，目的是保证企业正确进行信息化的需求分析、管理诊断、利用外部资源节约IT应用投资成本、提高IT应用的效率与效果、防范IT应用中的风险，进而保证业务和管理水平的提升、构筑起牢固的信息化平台。
乙方：作为咨询方可以提供的服务
1、协助企业进行信息化的规划工作。帮助梳理业务流程，搞清企业信息化的需求及其范围，建立企业信息标准和信息系统模型；用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重组，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。
2、在对企业实地认真调研的基础上，评估目前的管理现状进行分析，把握企业应用需求，找出企业发展的瓶颈问题和解决思路，提交相应的诊断分析报告。
3、根据对企业的诊断分析，协助企业进行需求分析，确定项目实施的具体内容与范围，参与甲方对ERP系统的选型和评估工作。
关注要点：
1、有的企业过分要求满足现状需求和习惯性（很多属于不合理）体现在信息系统上，往往与规范、先进管理思想和经验背道而驰；
2、急于上马，没有明确界定项目的范围与内容，在实施过程中频繁更改需求；
3、过分看中价格而打杀项目费用而要求不改变，对在ERP实施中专业咨询的作用了解不够导致与能力强的供应商或咨询公司擦肩而过；
4、认为信息化是软件公司和咨询公司的事情，是信息部门的事情，没有给予足够的支持和协调，甚至没有足够的参与；
5、系统选型不合适以及实施伙伴选择不合理，仍然钟情于定制开发。
二、实施阶段
甲方：如何进行企业信息化的具体实施工作？
1、建立由企业一把手挂帅、有丰富管理经验的资深高层领导具体负责各主要业务部门负责人参加的强有力的实施领导小组。
2、培训教育依然是系统实施过程中的一个重要组成部分，应组织业务与技术骨干配合乙方，尽快领会和掌握相关的知识体系，实现对接与知识转移。
3、利用外部资源（咨询顾问），对管理系统的实施方案进行论证优化，帮助解决方案的实施。因为没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半，我国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见。
4、在ERP系统实施的全过程贯彻整体规划分布实施的原则、健全制度与业务模型重建与优化的原则、有限目标效益为主的原则。先易后难，最后攻坚。通常是将系统分为财务、采购、销售、库存、生产制造等几部分，逐一进行实施。
5、按要求绘制企业当前运行的业务工作流程和相关资料，主动与乙方共商流程优化与重组、组织结构调整等管理变革方面的有效途径与转换方式。
6、加强对项目实施进度的组织与管理，及时回应乙方提出需甲方确认的各项事务，按项目的实施进度计划完成相关工作，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。
7、按实施要求，对各类业务、产品、财务、技术、工艺等基础数据进行的整理与核对，确保录入系统的数据正确有效，这也是系统今后能否正常运行的关键之一。
8、制订保障系统正常运行工作制度和考核办法，确保系统顺利上线。
乙方：作为咨询方可以提供的服务
1、参与制订ERP系统的实施方案；
2、对用户进行BPR/BPI/ERP等管理理念培训；
3、对企业原有业务处理流程进行重组与优化，制定规范合理的新的业务处理流程；
4、结合软件功能和新的业务处理流程，指导软件实施；
5、为企业设计在ERP信息系统正常运营条件下新的管理模式，包括组织架构等；
6、为企业制订保障信息系统应用的岗位与部门的绩效考核与监控体系；
7、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；
8、对ERP系统正常运行进行审查；
9、对甲方进行系统应用知识转移的相关培训，为客户留下一支不走的咨询服务队伍。
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